Les business cases sont volontairement conservateurs
Dans l’assurance IARD, la modernisation du système d’information est presque toujours justifiée par un ROI financier solide, structuré, rassurant.
Les coûts sont identifiés, les gains projetés, les hypothèses documentées. Le modèle est sérieux. Il permet de décider.
Mais il repose sur une convention implicite rarement formulée : le ROI présenté n’a pas vocation à refléter l’intégralité de la valeur créée. Il est construit pour être défendable, pas pour être exhaustif.
Ce n’est pas un défaut méthodologique. C’est un choix de gouvernance.
Un business case crédible exclut volontairement ce qui est incertain, asymétrique, contextuel ou difficile à expliquer. Tout ce qui pourrait fragiliser le dossier de décision est écarté. Le ROI devient ainsi une borne basse, une estimation prudente de la valeur minimale que le projet devrait produire si tout se passe “normalement”.
Le problème n’est pas que cette approche existe. Le problème est qu’on finit par confondre cette borne basse avec la valeur réelle du projet.
Tout ce qu’on enlève pour que le ROI “passe”
Pour qu’un ROI de modernisation soit facilement défendable, il faut simplifier la réalité. On modélise des gains de productivité relativement certains. On lisse les trajectoires. On suppose un environnement stable, des cycles de décision prévisibles, des événements maîtrisables.
En revanche, on retire presque systématiquement :
- la valeur du temps gagné
- la valeur des décisions prises plus tôt
- la valeur des options stratégiques rendues possibles
- la valeur des crises évitées ou amorties
Non parce que ces dimensions sont marginales, mais parce qu’elles sont difficiles à chiffrer, à défendre et à expliquer dans un cadre financier classique. Elles introduisent de l’incertitude là où l’on cherche de la robustesse et de la simplicité.
Résultat : le ROI présenté est propre, cohérent, mais structurellement incomplet.
Le ROI officiel mesure ce qui est certain, pas ce qui est décisif
Un ROI financier classique mesure ce qui peut être garanti à l’avance. Mais dans un environnement instable, ce qui crée le plus de valeur n’est pas ce qui est garanti, c’est ce qui permet de réagir.
Un système d’information modernisé ne crée pas uniquement des économies. Il transforme la capacité de l’assureur à décider, à s’adapter, à absorber des chocs. Cette transformation produit de la valeur de manière non linéaire, parfois brutale, souvent plus tôt que prévu.
Cette valeur n’apparaît pas dans les modèles, non parce qu’elle n’existe pas, mais parce qu’elle dépend du contexte. Elle se matérialise quand un événement survient, quand une décision doit être prise vite, quand une option stratégique devient activable.
Le ROI officiel ignore cette dimension. Il mesure la valeur certaine à périmètre constant. Il ne mesure pas la valeur décisive.
Trois couches de ROI systématiquement sous-estimées
Le ROI vitesse : quand aller vite vaut plus que faire moins cher
Dans un contexte de forte volatilité, la rapidité d’exécution devient un levier de performance. Un SI modernisé permet d’ajuster plus vite tarifs, règles et processus, réduisant le coût du retard décisionnel. Cette capacité génère de la valeur dès les premières années, bien avant l’atteinte du point mort du ROI financier.
Le ROI optionnel : la puissance économique des options non exercées
La modernisation du cœur de SI crée des options stratégiques activables en fonction du contexte. Toutes ne seront pas exercées, mais certaines peuvent produire une valeur très supérieure à l’investissement initial. Ce ROI, asymétrique par nature, s’exprime dès que l’organisation retrouve la capacité de décider et d’agir rapidement.
Le ROI risque : quand éviter une crise vaut plus que dix projets d’optimisation
Un SI modernisé réduit l’exposition aux crises opérationnelles lors d’événements extrêmes. Les pertes évitées (financières, réglementaires ou réputationnelles) ne figurent pas dans les comptes tant qu’elles n’ont pas lieu, mais leur valeur économique attendue peut représenter, sur quelques années, un multiple de l’investissement initial. Ce ROI s’exprime tôt, en limitant les impacts dès les premières années.
Quand le ROI réel dépasse largement le ROI modélisé
Ces trois couches de ROI ne font pas qu’augmenter la valeur totale du projet. Elles modifient profondément sa dynamique temporelle.
En pratique, un projet dont le payback financier est estimé à trois ou quatre ans commence souvent à créer de la valeur nette plus tôt ( parfois dès la deuxième année) dès lors que l’on intègre :
- des décisions accélérées
- des pertes évitées
- des options activées
Le projet n’est pas encore “rentabilisé” au sens comptable/mesurable, mais il est déjà économiquement créateur de valeur.
Décider sur une borne basse n’est pas une faiblesse, c’est une lucidité trop souvent mal assumée
Deux lectures sont possibles.
- La première consiste à enrichir les business cases pour tenter de modéliser ces ROI stratégiques. L’exercice est un peu plus complexe, mais plus proche de la réalité économique.
- La seconde consiste à assumer pleinement que le ROI financier présenté est une borne basse volontaire, et que la valeur réelle créée sera supérieure à ce qui est modélisé.
Dans les deux cas, la décision reste rigoureuse. Elle devient simplement plus lucide.
Se limiter au ROI officiel ne conduit pas à une décision prudente. Cela conduit à sous-estimer systématiquement la valeur réelle de la modernisation, et à positionner artificiellement trop tard son point d’équilibre et in fine repousser toute initiative de modernisation.
La modernisation du SI IARD crée plus de valeur qu’on ne le pense. Et surtout, elle en crée plus tôt qu’on ne le croit.